Le déploiement d’une
C’est la raison pour laquelle aucun projet de ce type ne peut pleinement réussir sans mettre en place une conduite du changement visant à impliquer les utilisateurs le plus en amont possible et à les accompagner dans l’adoption et la maîtrise de leur nouvel outil de travail. Si de nombreuses entreprises l’ont compris, il est important d’insister sur 3 dimensions pas toujours bien appréhendées, parfois minimisées, mais qui conditionnent largement la réussite du projet.
On voit encore trop souvent apparaître la conduite du changement à la toute fin des projets, une fois que toute la partie fonctionnelle est calée et prête à être déployée. Elle se résume alors peu ou prou à un plan de formation, ce qui est certes indispensable mais qui revient à mettre les utilisateurs finaux devant le fait accompli : voilà votre nouvel outil, on ne peut plus rien y changer, à vous de vous y adapter. Si vous vous y prenez de cette manière, vous risquez de susciter plus de résistances que de réactions enthousiastes…
Les méthodologies de gestion de projet « agiles » limitent considérablement ce risque en plaçant les utilisateurs finaux et leurs besoins concrets au cœur du processus dès le début du projet. Comme il est matériellement impossible d’associer la totalité des utilisateurs à toutes les étapes, le dispositif préconisé consiste à mettre en place dès le début :
On considère souvent que les plus « anciens » dans l’entreprise sont aussi les plus réticents au changement. Mais ce sont aussi ceux qui connaissent le mieux leurs collègues, les réalités et les contraintes du terrain, les outils en place avec leurs avantages et leurs inconvénients. Ces connaissances sont indispensables à l’équipe projet lors des phases de cadrage, de définition de la cible à atteindre et de validation des réalisations.
Quelle que soit leur ancienneté, tous les membres du groupe utilisateurs jouent, dès le début et tout au long du projet, un rôle décisif dans la conduite du changement – celui d’ambassadeur auprès des autres utilisateurs. Comment ? En les informant au fur et à mesure de l’avancement du projet, en remontant à l’équipe projet les réactions et les craintes éventuelles du terrain, en contribuant à la définition du plan de formation et en étant eux-mêmes des relais de formation et de support une fois la solution en production.
Point souvent oublié : pour jouer pleinement leur rôle, les key users doivent être déchargés d’une partie de leurs tâches opérationnelles, y compris après la mise en production de la solution si l’on veut qu’ils restent des interlocuteurs de référence pour la communauté des utilisateurs.
Un changement d’outil métier est d’autant plus facile à promouvoir et devient d’autant plus désirable que chaque personne impactée y trouve de la valeur ajoutée pour elle. Bien sûr, tout le monde sera sensible à l’idée de gagner en efficacité, en productivité et d’améliorer ainsi la performance globale de l’entreprise. Mais avant d’adhérer, chacun se pose inévitablement la question : concrètement, qu’est-ce que cela va changer pour moi au quotidien, au niveau de ma charge de travail, de mes horaires, des types d’interventions, du nombre de kilomètres parcourus…
Un des objectifs de la phase de cadrage est précisément d’identifier les changements majeurs attendus de la nouvelle solution et de les décliner en bénéfices concrets pour les différentes catégories d’utilisateurs. Par exemple, si vous passez de plusieurs outils à une solution intégrée comme
Si vous appliquez vraiment les principes « agiles », ce sera plus facile parce que la règle est de partir des besoins formulés par les utilisateurs en termes positifs : « pouvoir notifier un client de mon retard en un clic », « je veux que ma première intervention de la journée soit la plus proche de mon domicile », « avoir des plannings basés sur des temps d’intervention réalistes »… Tous les souhaits/besoins ne pourront sans doute pas être satisfaits, mais ils seront discutés, arbitrés et priorisés de manière transparente et argumentée, à l’aune de l’économie générale du projet et des éventuelles contraintes liées au système d’information existant.
Votre moteur d’optimisation se nourrit de données et sa valeur ajoutée est directement dépendante de la disponibilité et de la qualité de ces données. C’est pourquoi un projet de déploiement bien mené comporte en réalité deux chantiers qui doivent être conduits en parallèle : un chantier fonctionnel et un chantier dédié aux données. Ne pas travailler sur les données, faire l’impasse sur le nettoyage et l’assainissement des différents référentiels qui alimentent la solution, c’est se mettre dans l’incapacité de tenir les promesses d’amélioration faites aux utilisateurs et donc les décevoir.
Par exemple, si vos techniciens interviennent dans
Le point de départ du chantier « données » de votre projet est de lister et localiser toutes les sources de données dont le moteur va devoir tenir compte :
Il faut ensuite mettre en place un plan d’action et un calendrier d’assainissement de ces différentes catégories de données. Ce calendrier doit évidemment être compatible avec celui de la partie fonctionnelle. Le plan d’action « données » doit en outre préciser les normes de qualité à respecter, qui est responsable de l’assainissement des différents référentiels et les procédures visant à maintenir la qualité de données dans la durée.
| Tout cela vous paraît peut-être très éloigné de l’idée que vous vous faites de la conduite du changement. Mais croyez-nous : l’expérience que nous avons de la mise en œuvre de nos solutions de |