Quelle approche pour construire une sectorisation territoriale efficace ?

La performance des équipes mobiles (force de vente, logistique, installation, maintenance…) dépend en grande partie la qualité de la sectorisation. C’est en effet elle qui, en affectant à chaque collaborateur ou équipe un territoire d’action précis, prédétermine l’efficacité de l’organisation et de l’exécution des opérations sur le terrain et, par conséquent, la capacité des acteurs à atteindre leurs objectifs.

Très bien, direz-vous… mais comment s’y prend-on pour créer le « bon » découpage ? Quels sont les critères à prendre en considération  ? Par où faut-il commencer ?

Partir de l’existant ou projeter la stratégie ?

Que vous cherchiez à , à affecter des territoires de prospection, à répartir des charges de travail ou à définir des zones de livraison, vous avez toujours deux angles d’attaque possibles :

• Partir de ce qui est connu, c’est-à-dire de la réalité actuelle de l’organisation, des opérations et des résultats, afin de comprendre les points faibles de la structuration existante et d’objectiver les contraintes – géographiques, économiques et/ou sociales – avec lesquelles vous êtes obligé de composer pour élaborer une nouvelle sectorisation, plus efficace mais réaliste.
• Partir de votre stratégie et construire « à rebours » la sectorisation qui sert le mieux vos priorités stratégiques tout en intégrant les contraintes inhérentes aux métiers, aux ressources et aux territoires concernés.

Dans la pratique, votre  sera nécessairement un exercice d’itérations entre ces deux points de vue : d’une part, l’existant, parce que vous partez inévitablement d’une situation qui peut être décrite et caractérisée, et ce même lorsque que vous décidez de faire table rase du passé ; d’autre part, la vision stratégique, parce que c’est elle qui motive et justifie la recherche du découpage territorial optimal, qu’il s’agisse d’une création ou d’une refonte des secteurs existants.

Un exercice d’analyse et d’itération facilité par la cartographie

La représentation cartographique de votre activité vous permet d’objectiver l’analyse de l’existant. Une carte de vos secteurs commerciaux faisant apparaître la localisation exacte de tous vos clients vous dit immédiatement si tout le marché est couvert et si le nombre de clients dans chaque secteur est équivalent. En important les données de chiffre d’affaires par secteur dans cette carte, vous visualisez aussitôt s’il y a ou non des déséquilibres entre les secteurs. En important les données de temps de déplacement de vos commerciaux, vous voyez apparaître des déséquilibres qui peuvent expliquer que certains d’entre eux ne fassent pas le nombre de visites attendus…

Si vous attaquez l’exercice par l’autre bout, la cartographie est tout aussi aidante. Comme nous aimons le dire chez GEOCONCEPT, la cartographie est le meilleur moyen de ne jamais perdre de vue la dimension géographique de votre activité, son ancrage dans un territoire physique, et . Par exemple, si votre priorité est de réduire les délais d’intervention de vos équipes de dépannage d’urgence, vous y arriverez beaucoup plus rapidement sur une carte qu’en brassant des données dans un tableur à déterminer le nombre optimal de secteurs à créer compte tenu du nombre de collaborateurs dédiés à ces interventions, de leur base de départ et du territoire à couvrir.

Le calcul d’indicateurs simples qualifiant les situations (moyenne, médiane, écart, coefficient de variation…) puis la cartographie de toutes ces valeurs représentatives de votre activité (nombre de clients et de collaborateurs, volume de ventes, potentiel de chiffre d’affaires, distances, nombre d’interventions…) vous fournissent la plupart des informations nécessaires pour analyser en profondeur une sectorisation existante, en comprendre les déséquilibres, analyser l’impact des modifications envisagées pour atteindre les objectifs que vous voulez privilégier.

Les quatre dimensions dont vous devez tenir compte

Tout exercice de sectorisation d’un territoire repose sur l’optimisation simultanée de quatre dimensions recouvrant chacune des critères et des indicateurs propres au territoire et au métier considérés.

1/ L’équilibre.Une bonne sectorisation est avant tout une sectorisation équilibrée. C’est la première condition pour qu’elle soit acceptée, adoptée et respectée par les collaborateurs. Cela signifie que vos secteurs doivent être équivalents en termes de potentiel, comparables en charge de travail, équitables en termes de distance à parcourir…. Pour plus de finesse, ces variables d’équilibre gagnent à être pondérées, par exemple pour tenir compte de la valeur des clients ou du temps d’intervention.

2/ Les déplacements. Quel que soit le métier mobile considéré, la définition juste des secteurs passe par la prise en compte des déplacements. Il s’agit de s’assurer qu’aucun des collaborateurs ne sera désavantagé par des temps de trajet significativement plus longs que ceux de ses collègues.

3/ La géographie. On va naturellement chercher à dessiner des secteurs d’action et d’intervention aussi compacts que possible en s’appuyant éventuellement sur des entités administratives (communes, cantons, départements…), mais surtout en tenant compte de la topographie ainsi que de la qualité et de la densité du réseau routier. Il va de soi que les déplacements dans un secteur à 80 % montagneux seront plus difficiles et moins rapides que dans un secteur situé en plaine. Une sectorisation prenant en considération les barrières « invisibles » – culturelles et psychologiques – sera également mieux acceptée : un technicien habitant l’ère urbaine de Toulouse aura toujours une certaine réticence à dépendre d’une agence située à Bordeaux…

4/ L’historique. La plupart des ne sont pas réalisées à partir d’une page vierge. Même lors des créations et des refontes radicales, le vécu humain, le passé relationnel, la connaissance clients, l’expérience accumulée par certains collaborateurs doivent être pris en considération et autant que possible valorisés. S’il existe de longue date des relations fructueuses entre les clients et les intervenants dans tel ou tel secteur préexistant, il peut être plus judicieux de les préserver que de tout casser au motif qu’on veut partir sur de nouvelles bases…

Vous vous dites que c’est plus compliqué que vous ne l’imaginiez ? Rassurez-vous : d’une part, votre organisation possède la plupart des données nécessaires à cet exercice ; d’autre part, nous avons les experts et les outils pour exploiter ces données et vous aider à construire la sectorisation qui servira le mieux vos objectifs.

Découvrez comment Daytona a augmenté ses ventes de 23 %
en optimisant les secteurs de ses commerciaux