Sectoriser, c’est créer des territoires cohérents, compacts et, surtout, équilibrés au regard d’indicateurs représentatifs de l’activité (chiffre d’affaires, nombre de clients ou de sites à visiter, charge de travail, potentiel commercial…)De puissants algorithmes sont désormais mis en œuvre afin de proposer une hypothèse de sectorisation optimale. Pour élaborer ce type d’hypothèse, ils prennent en compte paramètres quantitatifs et s’abstraient ainsi tant de la sectorisation préexistante que des critères ayant conduit à sa mise en place.
Face à cette proposition optimale théorique (respect statistique des valeurs, territoires équilibrés en distance et en charge…), on constate fréquemment une levée de boucliers de la part des équipes terrain. Se référant à leur expérience antérieure, les commerciaux dénoncent généralement l’irréalisme de la proposition, du fait de la non-prise en compte de contraintes (augmentation des distances à parcourir, obligation d’emprunter une route sujette à des bouchons récurrents…) ayant un impact sur leur productivité et, donc, sur leur capacité à atteindre leurs objectifs.
La sectorisation, telle que calculée par l’algorithme, n’est donc que très rarement – pour ne pas dire jamais – mise en place sans retouches préalables. Toute une série d’ajustements s’avèrent nécessaires pour intégrer des informations difficilement quantifiables et dont l’algorithme n’a pas pu tenir compte : qualité de la relation établie avec certains clients, respect des portefeuilles historiques, prise en compte des lieux résidence des commerciaux… Il convient toutefois de mesurer les effets de ces retouches manuelles. Bien souvent, en cherchant à satisfaire les intéressés et à protéger les acquis, on tend à revenir plus ou moins à la sectorisation antérieure, moins optimale, certes, mais déjà acceptée par les équipes terrain – au risque de passer à côté de gains d’efficacité substantiels.
Tout l’enjeu est précisément de parvenir à retoucher la sectorisation théorique réalisée par l’algorithme sans perdre les bénéfices de cette dernière, ni retomber dans les travers du modèle précédent. Il faut pour cela se poser les bonnes questions et rendre, en connaissance de cause, des arbitrages à plusieurs niveaux.
Le premier arbitrage à opérer, en amont de la sectorisation est le suivant : pour la création des secteurs, faut-il prendre pour point de départ le lieu de référence des collaborateurs (leur résidence, leur agence de rattachement…) ? Ou faut-il au contraire créer un nombre défini de secteurs en fonction de la charge de travail à répartir, sans points de départ fixes, et y rattacher des commerciaux dans un deuxième temps ?
Il n’y a pas de bonnes réponses à ces questions : tout dépend de l’activité dans laquelle évolue l’entreprise, ainsi que de la nature et du comportement de sa force de vente.
On peut faire face à deux types de situations. La moins courante est la suivante : si les forces de ventes sont fixes et bien réparties sur le territoire à couvrir, il peut être intéressant de les utiliser comme point de départ. Ainsi, les secteurs générés seront réalistes quant aux distances quotidiennes à couvrir : un collaborateur sera toujours plus efficace si dès le matin il se trouve sur son territoire d’intervention. Cette configuration apporte un confort certain aux commerciaux, qui seront par là-même plus efficaces. Cela nécessite toutefois une bonne couverture du territoire en amont : si tous vos commerciaux sont agglomérés sur la ville de Bordeaux avec des secteurs qui doivent couvrir l’intégralité du Sud-Ouest, il n’est pas réaliste de générer les secteurs à partir de leur lieu de résidence.
La seconde situation se produit lorsque les équipes connaissent un turn-over important. Dans ce cas de figure, construire les secteurs en fonction du lieu de résidence des commerciaux, c’est s’obliger à refondre très régulièrement la sectorisation et risquer d’endommager les relations clients qui peuvent s’être créées. Il est préférable que les territoires soient
Si l’algorithme propose la meilleure solution par rapport à des indicateurs quantitatifs (temps de route, équilibrage des secteurs), certains indicateurs sont difficilement quantifiables, puisque qualitatifs. Les relations clients / ressources appartiennent à cette catégorie : certaines ont été bâties depuis plusieurs années mais, sauf à la quantifier, leur valeur « business » ne peut pas être prise en compte par l’algorithme.
Il est possible de conserver une partie de ces relations privilégiées par des retouches manuelles, en arbitrant entre celles à conserver impérativement et celles qui peuvent sans dommage être transférées à un nouveau commercial, le but étant de ne pas recréer les mêmes secteurs qu’auparavant.
Il est alors possible de modifier les affectations des clients à la marge des secteurs proposés, ou encore de créer des enclaves au sein d’un secteur, pour conserver les relations privilégiées. Ces modifications se font néanmoins au détriment de l’optimisation : les clients éloignés du secteur seront plus coûteux à visiter, en termes de distance et de temps.
En dernier lieu, il est nécessaire d’
De même, ils peuvent venir influer sur les formes des secteurs en fonction d’une notion d’équité de travail. Pour des raisons RH, il n’est pas possible de proposer des secteurs totalement urbains ou totalement ruraux au sein d’une même région. Cela engendre inévitablement des tensions auxquelles le seul moyen de remédier est de faire évoluer la forme des secteurs.
Lorsque les différents niveaux d’acteurs concernés par la sectorisation sont sollicités pour la constitution des secteurs, ils se sentent par là-même reconnus en tant qu’experts. Voyant leur connaissance terrain valorisée, ils ne se placent plus en opposants de la re-sectorisation, mais en contributeurs. Leur connaissance des contraintes métiers et des aléas du terrain n’est certes pas prise en compte dans l’algorithme, mais elle contribue indiscutablement, lors des retouches manuelles, à la mise en place de secteurs plus réalistes et mieux acceptés.
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Le piège de la sectorisation manuelle, qui suit la sectorisation automatique, est donc de reproduire de manière quasi inconsciente l’organisation historique. Pour une transition réussie vers une |
Zoé GONNON, Expert sectorisation spatiale