Vente, logistique, maintenance… les enjeux d’une bonne sectorisation

La sectorisation consiste à découper un espace géographique identifié en territoires d’action. Au-delà du seul acte de découpage, qui n’est en réalité que la résultante, il s’agit de répartir, équilibrer et organiser ces territoires en fonction, d’une part, des contraintes inhérentes au métier concerné et, d’autre part, des buts recherchés.

Qu’elle vise à définir des zones de livraison, des zones de rayonnement ou d’attraction, ou encore qu’elle ancre dans « le marbre » des secteurs d’affectation commerciale, la sectorisation est donc, fondamentalement, un exercice d’optimisation multicritère au service d’objectifs stratégiques.

La sectorisation porte 3 catégories d'enjeux

Des enjeux économiques

Une sectorisation peut être considérée comme optimale lorsque la totalité du territoire considéré est couverte et que les ressources humaines engagées sur le terrain sont en capacité matérielle de générer la valeur attendue de leur activité. Il y a plus de chances que ce soit le cas lorsque les commerciaux passent plus de temps avec leurs clients qu’en déplacement entre ces clients ou que les zones de livraison permettent d’effectuer quotidiennement un nombre maximum de livraisons en parcourant le minimum de kilomètres. Que l’on raisonne en termes de création de valeur (chiffre d’affaires engrangé, marge augmentée, clients fidélisés parce que satisfaits…) ou d’économies réalisées (moins de carburant, moins de kilomètres, moins d’effectif), constitue un avantage concurrentiel car elle se traduit mécaniquement par des gains d’efficacité et de productivité que l’on retrouve inévitablement dans les résultats financiers de l’entreprise.

Des enjeux de rationalisation

L’organisation des activités en vue de l’ensemble d’un marché géographique ne peut pas être laissée à la seule appréciation ou connaissance intuitive des acteurs, ni calée sur des découpages de type administratif (départements, communes, zones postales…) dont la logique recouvre rarement les réalités de l’entreprise. Par exemple, si elle paraît équitable a priori, l’idée d’affecter deux départements contigus à chaque commercial d’une force de vente n’a en réalité aucun sens puisque ni le nombre de clients ni le potentiel de chiffre d’affaires qu’ils représentent n’est identique dans tous les départements. De même, dans une logique d’approvisionnement de points de vente, c’est la localisation de ces derniers par rapport aux différentes bases logistiques / entrepôts qui permettra de définir les zones logistiques les plus rationnelles, et non le fait que les points de vente soient situés dans la même entité administrative que l’entrepôt. La cartographie est l’outil idéal pour révéler ce type de biais et établir des sectorisations fondées sur des éléments statistiques et topologiques objectifs (distances, temps de parcours, nombre de visites…) plutôt que sur de fausses évidences.

Des enjeux humains

Si toutes les entreprises s’accordent sur la nécessité de fidéliser leurs clients, elles sont de plus en plus nombreuses à reconnaître l’importance stratégique de fidéliser leurs collaborateurs. Dans les métiers mobiles, réputés exigeants et confrontés pour cette raison à des difficultés de recrutement, une sectorisation bien pensée est un facteur de fidélisation. C’est vrai pour les commerciaux qui seront d’autant plus en mesure d’atteindre leurs objectifs que leur secteur présentera le potentiel commercial nécessaire et que leurs temps de déplacement seront réduits. C’est vrai pour les techniciens de maintenance qui effectueront d’autant plus d’interventions en une journée qu’ils connaissent parfaitement les installations / matériels des clients et maîtrisent les temps d'intervention. C’est vrai aussi des livreurs qui seront plus enclins à rester dans l’entreprise si leurs tournées sont prévisibles, réalistes en termes de rythme et raisonnables en termes d’amplitude horaire. Dans ces trois métiers, participent à la satisfaction individuelle des collaborateurs vis-à-vis de leurs conditions de travail, au maintien de leur motivation et, parce que la sectorisation est perçue comme équitable, à la cohésion au sein des équipes.

La sectorisation idéale n’existe pas

Si la sectorisation est le préalable indispensable à la mise en place d’une organisation efficace des équipes et des opérations, il faut abandonner l’idée d’ . Elle n’existe pas. Pas plus que l’outil automatique qui permettrait de la créer comme par magie…

La démarche consiste bien plus à  en fonction de l’objectif à atteindre et des contingences qu’à tenter de modéliser une abstraction qui serait, du reste, immédiatement invalidée par les réalités du terrain et les comportements humains. L’autre raison pour laquelle, même pour une activité donnée, il n’y a pas de sectorisation parfaite dans l’absolu, c’est le facteur temps et le cortège de changements de toutes sortes qu’il implique et qui finissent toujours par faire que l’optimum d’hier cesse un jour de l’être. Cela a deux implications factuelles :

1. le choix et la pondération des critères que l’on fait entrer dans l’équation pour aboutir à la sectorisation optimale à un moment donné, ce qui suppose d’avoir les données correspondant à ces critères et d’être pourvu d’un outil permettant de les rattacher à la géographie ;
2. la nécessité de réajuster périodiquement la sectorisation existante, voire de la refondre entièrement, pour tenir compte des changements (nouveaux clients déséquilibrant les secteurs existants, arrivée ou départ de collaborateurs nécessitant des réaffectations pour maintenir la couverture, lancement d’une nouvelle activité ou création d’une cellule de téléprospection modifiant le périmètre d’intervention des commerciaux…).