La situation sanitaire porte à leur paroxysme les problématiques d’organisation des opérations de terrain. Dans un contexte durablement incertain, la capacité à hiérarchiser et concilier les contraintes – de personnel, de délai, de contrats de niveau de service, etc. – est plus que jamais vitale pour protéger l’activité.
En ce début d’année, alors que tout le monde espérait voir l’épidémie refluer, la cinquième vague et un variant particulièrement contagieux du virus mettent de nouveau toute la société sous tension. Bien que les mesures sanitaires actuelles ne soient pas aussi radicales que celles du « grand confinement » d’il y a deux ans, elles placent toutes les entreprises dont les équipes interviennent sur le terrain face à la pire des difficultés pour les planificateurs : l’incertitude – une incertitude durable, synonyme d’impossibilité de prévoir et donc de planifier.
Il entre toujours une part d’incertitude dans le travail des équipes de planification, mais elle est généralement quantifiable et peut, de ce fait, être prise en compte et traitée comme une contrainte parmi d’autres. Typiquement, l’analyse des statistiques d’activité permet de savoir en moyenne combien de clients annulent leur rendez-vous au dernier moment chaque semaine ; ou combien d’intervenants trouvent porte close une fois sur place malgré les confirmations ; ou encore quel est le pourcentage d’arrêt maladie à telle ou telle période de l’année.
Dans toutes les activités de Field Service Management, ces données font partie des aléas connus – des aléas qui peuvent certes perturber ponctuellement le cours des opérations, qui impliquent des ajustements et demandent de la réactivité, mais qui en aucun cas ne remettent en question la totalité de l’activité planifiée et l’organisation générale des opérations.
L’incertitude liée à la gestion actuelle de la crise du covid est d’une autre nature et d’une autre ampleur : elle concerne l’imprévisibilité totale du nombre de collaborateurs pouvant assurer les interventions.
Bien sûr, il est toujours possible de multiplier les scénarios sur le papier… Mais à quoi servent des scénarios auxquels il est impossible d’associer une probabilité d’occurrence en raison du caractère largement imprévisible de l’évolution de la pandémie et des mesures sanitaires prises par le gouvernement ?
Dans ce contexte tendu, les entreprises n’ont souvent d’autre choix que de gérer l’organisation des opérations au jour le jour, en fonction du personnel effectivement disponible pour les interventions. Si ce critère prime de fait sur tous les autres, il n’élimine pas les autres contraintes et oblige les entreprises à des arbitrages qui doivent pouvoir être faits en connaissance de cause.
Les critères d’arbitrage et les coefficients de pondération qui leur sont affectés dépendent évidemment du domaine d’activité et, en premier lieu, du caractère critique ou non des prestations.
Il va de soi que si votre activité consiste à livrer les colis d’un site e-commerce de vêtements, vous avez beaucoup plus de marge de manœuvre que si vous livrez, installez et assurez le bon fonctionnement de dispositifs d’assistance respiratoire à domicile.
Dans ce deuxième type d’activité, le seul moyen de traverser ces difficultés est de minimiser le nombre d’interventions indispensables en renforçant vos capacités de diagnostic et de dépannage à distance. Rien n’empêche en effet vos techniciens actuellement « à l’isolement » de réaliser ces tâches et, chaque fois que c’est possible, de guider pas à pas le patient ou une personne de son entourage dans le réglage de son dispositif, en recourant à la visio pour plus de sécurité. Les interventions inévitables peuvent alors être affectées aux techniciens ayant les compétences requises et pouvant se déplacer chez les clients sans contrevenir aux règles sanitaires.
>> Notons que plus l’effectif disponible est réduit, plus il est important de prendre en compte les critères géographiques dans l’affectation et l’ordre d’exécution des missions : moins vos techniciens font de kilomètres, plus ils peuvent faire d’interventions dans la journée. Telle est bien la priorité du moment, et c’est précisément ce que permettent de faire
>> De même, comme les circonstances les amènent à se déplacer chez des clients qu’ils ne connaissent pas, il est essentiel de
Que vos activités de terrain revêtent ou non un caractère critique (c’est-à-dire mettant en jeu la santé, la vie ou la sécurité), la situation actuelle exige de renforcer la communication en direction de vos clients. En B2C comme en B2B, les retards de livraison et les reports d’interventions non urgentes sont beaucoup plus acceptables pour vos clients si vous prenez les devants et si vous les tenez régulièrement informés, par mail ou par SMS. Le défaut d’information et le manque de transparence ne font que susciter un afflux d’appels au service client et accroître l’insatisfaction de votre clientèle.
Nul ne s’avance plus à prédire quoi que ce soit quant à l’évolution de l’épidémie et aux conséquences de cette interminable crise pour les entreprises à moyen ou long terme. Ce que nous observons dans le domaine du Field Service Management, c’est que les entreprises qui avaient investi avant la covid ou au début de la crise dans des outils avancés de planification et de gestion de tournées s’en sortent mieux aujourd’hui que les autres. Pourquoi ? Parce qu’elles sont plus réactives et capables d’ajuster rapidement leurs opérations à leur capacité réelle d’intervention à l’instant « t ». Elles maîtrisent aussi mieux les durées d’intervention et peuvent de ce fait créer des tournées « exceptionnelles » mais réalistes parce que tenant compte des contraintes d’exécution. Enfin, toutes celles dont l’activité s’y prêtent ont aussi développé leurs moyens de diagnostic et d’intervention à distance, et ce dès le premier confinement, comme nous l’expliquions