La situation sanitaire porte à leur paroxysme les problématiques d’organisation des opérations de terrain. Dans un contexte durablement incertain, la capacité à hiérarchiser et concilier les contraintes – de personnel, de délai, de contrats de niveau de service, etc. – est plus que jamais vitale pour protéger l’activité.

En ce début d’année, alors que tout le monde espérait voir l’épidémie refluer, la cinquième vague et un variant particulièrement contagieux du virus mettent de nouveau toute la société sous tension. Bien que les mesures sanitaires actuelles ne soient pas aussi radicales que celles du « grand confinement » d’il y a deux ans, elles placent toutes les entreprises dont les équipes interviennent sur le terrain face à la pire des difficultés pour les planificateurs : l’incertitude – une incertitude durable, synonyme d’impossibilité de prévoir et donc de planifier.

L’incertitude rebat les cartes

Il entre toujours une part d’incertitude dans le travail des équipes de planification, mais elle est généralement quantifiable et peut, de ce fait, être prise en compte et traitée comme une contrainte parmi d’autres. Typiquement, l’analyse des statistiques d’activité permet de savoir en moyenne combien de clients annulent leur rendez-vous au dernier moment chaque semaine ; ou combien d’intervenants trouvent porte close une fois sur place malgré les confirmations ; ou encore quel est le pourcentage d’arrêt maladie à telle ou telle période de l’année.

Dans toutes les activités de Field Service Management, ces données font partie des aléas connus – des aléas qui peuvent certes perturber ponctuellement le cours des opérations, qui impliquent des ajustements et demandent de la réactivité, mais qui en aucun cas ne remettent en question la totalité de l’activité planifiée et l’organisation générale des opérations.

L’incertitude liée à la gestion actuelle de la crise du covid est d’une autre nature et d’une autre ampleur : elle concerne l’imprévisibilité totale du nombre de collaborateurs pouvant assurer les interventions.

• Comment établir des plannings et des tournées fiables quand, du jour au lendemain, 5%, 10% ou 25% de vos techniciens peuvent être tenus de s’isoler 7 jours ou plus, selon qu’ils sont « cas contact », testés positifs à la Covid 19, malades, asymptomatiques, ou parents d’enfants positifs dont il faut bien assurer la garde au pied levé ?
• Comment répondre aux demandes urgentes alors que les équipes sont déjà en sous-effectif pour assurer les tournées régulières ?
• Comment proposer aux nouveaux clients des délais acceptables – de livraison, d’installation ou d’intervention – sans faire exploser le nombre d’heures supplémentaires des collaborateurs disponibles et, accessoirement, le nombre de kilomètres qu’ils parcourent ?
• Comment lisser la charge de travail et rattraper les retards quand il est impossible de savoir comment le protocole sanitaire peut évoluer et, par conséquent, combien de collaborateurs seront en capacité de travailler demain, dans une semaine ou dans un mois ?

Bien sûr, il est toujours possible de multiplier les scénarios sur le papier… Mais à quoi servent des scénarios auxquels il est impossible d’associer une probabilité d’occurrence en raison du caractère largement imprévisible de l’évolution de la pandémie et des mesures sanitaires prises par le gouvernement ?

Relativiser les priorités

Dans ce contexte tendu, les entreprises n’ont souvent d’autre choix que de gérer l’organisation des opérations au jour le jour, en fonction du personnel effectivement disponible pour les interventions. Si ce critère prime de fait sur tous les autres, il n’élimine pas les autres contraintes et oblige les entreprises à des arbitrages qui doivent pouvoir être faits en connaissance de cause.

Les critères d’arbitrage et les coefficients de pondération qui leur sont affectés dépendent évidemment du domaine d’activité et, en premier lieu, du caractère critique ou non des prestations.

Il va de soi que si votre activité consiste à livrer les colis d’un site e-commerce de vêtements, vous avez beaucoup plus de marge de manœuvre que si vous livrez, installez et assurez le bon fonctionnement de dispositifs d’assistance respiratoire à domicile.

• Dans le premier cas, les retards de livraison faute d’un nombre suffisant de livreurs opérationnels sont fâcheux, bien sûr. Mais, aussi exigeants voire intransigeants que puissent se montrer vos clients, aucune vie humaine n’est en jeu.
• Dans le second cas, vous ne pouvez tout simplement différer aucune intervention : aucune installation à laquelle votre entreprise s’est engagée ne peut être reportée ; aucune visite de contrôle et, a fortiori, de réglage ou de remplacement de matériel ne peut être annulée – du moins sans prendre de risque pour la santé des patients et sans mettre en jeu la responsabilité de votre entreprise.

Comment faire baisser la pression ?

Dans ce deuxième type d’activité, le seul moyen de traverser ces difficultés est de minimiser le nombre d’interventions indispensables en renforçant vos capacités de diagnostic et de dépannage à distance. Rien n’empêche en effet vos techniciens actuellement « à l’isolement » de réaliser ces tâches et, chaque fois que c’est possible, de guider pas à pas le patient ou une personne de son entourage dans le réglage de son dispositif, en recourant à la visio pour plus de sécurité. Les interventions inévitables peuvent alors être affectées aux techniciens ayant les compétences requises et pouvant se déplacer chez les clients sans contrevenir aux règles sanitaires.

>> Notons que plus l’effectif disponible est réduit, plus il est important de prendre en compte les critères géographiques dans l’affectation et l’ordre d’exécution des missions : moins vos techniciens font de kilomètres, plus ils peuvent faire d’interventions dans la journée. Telle est bien la priorité du moment, et c’est précisément ce que permettent de faire .

>> De même, comme les circonstances les amènent à se déplacer chez des clients qu’ils ne connaissent pas, il est essentiel de  : adresse exacte, étage, code d’accès numéro de téléphone pour prévenir la personne, etc. C’est évidemment beaucoup plus facile à mettre en œuvre si ces informations sont déjà centralisées et peuvent être associées aux feuilles de route qui leur sont transmises.

Que vos activités de terrain revêtent ou non un caractère critique (c’est-à-dire mettant en jeu la santé, la vie ou la sécurité), la situation actuelle exige de renforcer la communication en direction de vos clients. En B2C comme en B2B, les retards de livraison et les reports d’interventions non urgentes sont beaucoup plus acceptables pour vos clients si vous prenez les devants et si vous les tenez régulièrement informés, par mail ou par SMS. Le défaut d’information et le manque de transparence ne font que susciter un afflux d’appels au service client et accroître l’insatisfaction de votre clientèle.

Quelles conséquences à plus long terme ?

Nul ne s’avance plus à prédire quoi que ce soit quant à l’évolution de l’épidémie et aux conséquences de cette interminable crise pour les entreprises à moyen ou long terme. Ce que nous observons dans le domaine du Field Service Management, c’est que les entreprises qui avaient investi avant la covid ou au début de la crise dans des outils avancés de planification et de gestion de tournées s’en sortent mieux aujourd’hui que les autres. Pourquoi ? Parce qu’elles sont plus réactives et capables d’ajuster rapidement leurs opérations à leur capacité réelle d’intervention à l’instant « t ». Elles maîtrisent aussi mieux les durées d’intervention et peuvent de ce fait créer des tournées « exceptionnelles » mais réalistes parce que tenant compte des contraintes d’exécution. Enfin, toutes celles dont l’activité s’y prêtent ont aussi développé leurs moyens de diagnostic et d’intervention à distance, et ce dès le premier confinement, comme nous l’expliquions . Ce faisant, elles ont pris un temps d’avance et sont mieux armées aujourd’hui pour assurer la continuité de leurs activités malgré des conditions dégradées – avantage compétitif sur lequel elles pourront capitaliser, aussi bien si la crise se prolonge que si elle prend – enfin ! – fin.